流水平?如果沒有，你能從雅芳身上學(xué)到什么嗎

　　雅芳在歐洲、中東和非洲的年銷售額為62億美元，它的百年歷史被大多數(shù)公司視為一種學(xué)習(xí)經(jīng)驗(yàn)。

　　然而，在與時(shí)間賽跑的市場競爭中，在國際發(fā)展變化中，雅芳也遭遇了挫折和麻煩。我們可以從歷史中學(xué)習(xí)。也許，雅芳走過的道路給中國企業(yè)敲響了警鐘，激勵(lì)他們今天要做大做強(qiáng)。

　　供應(yīng)鏈周期的問題

　　上世紀(jì)80年代，雅芳在歐洲的六個(gè)國家設(shè)有分支機(jī)構(gòu)，每個(gè)分支機(jī)構(gòu)都有自己的工廠和倉庫市場。它們獨(dú)立運(yùn)作，信息系統(tǒng)是獨(dú)立的，沒有統(tǒng)一的計(jì)劃，不共享生產(chǎn)、營銷或分銷渠道。在小規(guī)模的情況下，它們每一個(gè)似乎都在順利地運(yùn)作，并且對當(dāng)?shù)氐男枰浅Ｃ舾小?/p>

　　然而，20世紀(jì)90年代初，隨著雅芳開始全球化其品牌，問題就出現(xiàn)了。多年來，雅芳專注于營銷和銷售，忽視了供應(yīng)鏈，從未將其提升到戰(zhàn)略層面。

　　1996年，雅芳開始意識到，在每個(gè)新市場復(fù)制供應(yīng)鏈既昂貴又繁瑣。問題在于，雅芳不能依靠現(xiàn)有的供應(yīng)鏈來實(shí)現(xiàn)快速增長。雅芳執(zhí)行副總裁鮑勃?圖斯(Bob toose)解釋說:“10年前，我們在各個(gè)國家都有一家非常分散的金融控股公司?！钡F(xiàn)在，你再也無法以這種方式競爭了，尤其是如果你是一家快速增長的消費(fèi)品公司?！?/p>

　　雅芳的主要問題是公司的銷售周期和供應(yīng)鏈周期根本不匹配。在大多數(shù)歐洲市場，雅芳已經(jīng)開始了新的銷售活動(dòng)，每隔三周就會(huì)發(fā)放新的宣傳冊、推出新的產(chǎn)品、提供折扣等等。這種短期銷售周期是雅芳直銷模式的基石。

　　但短期銷售周期需要一個(gè)有彈性、反應(yīng)迅速的供應(yīng)鏈，而雅芳則陷入了短期困境。特別是在歐洲，雅芳不斷增長的市場份額促使其工廠提前做好每件事，并在每一次為期三周的銷售活動(dòng)之前將庫存運(yùn)送到倉庫。不可避免的是，一些產(chǎn)品會(huì)有太多的需求，分支機(jī)構(gòu)會(huì)向工廠發(fā)送緊急訂單，要求更多的發(fā)貨。產(chǎn)品在雅芳供應(yīng)鏈中，生產(chǎn)、分銷、到達(dá)各分支機(jī)構(gòu)的平均周期為12周，遠(yuǎn)遠(yuǎn)超過短期銷售周期。

　　未能及時(shí)交付導(dǎo)致每項(xiàng)銷售活動(dòng)的效率低下。雅芳依靠員工的直接承諾和服務(wù)來滿足客戶的需求，而這往往是不計(jì)成本的。這在一個(gè)相對較小的規(guī)模上是可能的，但隨著業(yè)務(wù)的增長，滿足不同市場的需求和準(zhǔn)確預(yù)測個(gè)別產(chǎn)品的需求變得越來越困難，特別是在雅芳每年擴(kuò)展到兩三個(gè)市場的時(shí)候。

　　緊急命令會(huì)降低生產(chǎn)率。由于在銷售活動(dòng)中使用的40% - 50%的產(chǎn)品往往供不應(yīng)求，工廠往往被迫中斷生產(chǎn)計(jì)劃，以適應(yīng)一個(gè)接一個(gè)的臨時(shí)訂單，設(shè)備轉(zhuǎn)換成本很高，特別是當(dāng)工廠實(shí)現(xiàn)大規(guī)模生產(chǎn)后。

　　銷售放緩的代價(jià)也很高。在每個(gè)銷售周期中，許多產(chǎn)品的銷量都低于預(yù)期，因此常常會(huì)有許多產(chǎn)品未售出。雅芳的庫存很高，銷售周期通常長達(dá)150天，遠(yuǎn)遠(yuǎn)高于3周的銷售周期。因此，隨著雅芳在歐洲的擴(kuò)張，其股票必須增長。

　　語言差異是另一個(gè)與成長相關(guān)的問題。雅芳從供應(yīng)商那里購買了預(yù)印盒。新市場有新語言，所以需要打印不同語言的盒子。由于生產(chǎn)預(yù)測的方法和供應(yīng)商的提前，雅芳必須訂購大量的預(yù)印盒之前，它知道在不同的市場的確切銷量。這就更復(fù)雜了。例如，雅芳(Avon)在一個(gè)特定的國家往往供不應(yīng)求，但它卻舉步維艱，因?yàn)橛∷⒑杏玫氖橇硪环N語言，無法在那個(gè)國家使用。